Vous êtes Dirigeant(e) ou Associé(e) d’un cabinet de conseil? La mise en place d’une stratégie de développement commercial fait certainement partie de vos principaux sujets de préoccupation :
- Comment accélérer la signature de nouvelles missions au sein du réseau existant ?
- Comment pénétrer de nouveaux comptes et développer sa présence sur ses marchés historiques en France et/ou à l’international ?
- Comment se diversifier sur de nouveaux secteurs ou de nouvelles expertises ?
- Comment améliorer la performance commerciale de sa société pour optimiser le ROI de ses actions ?
- Comment linéariser la signature de missions et la croissance de son cabinet, sans à-coups, pour faciliter le staffing et le delivery ?
- Comment capitaliser sur le savoir interne, et le faire savoir, alors qu’en tant qu’expert on doit avant tout délivrer et on dispose de peu de temps pour développer la société?
Autant de questions qui peuvent sembler évidentes mais qui font référence à des problématiques pas si simple à résoudre, en particulier dans le secteur du conseil aux entreprises. Fort de nos échanges réguliers avec des directeurs d’entreprise et des experts en management, nous allons dans cet article vous apporter certains éléments de réponse et vous livrer des pistes pour alimenter votre réflexion.
PLANIFICATION DU DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL : QUELS OBJECTIFS OPÉRATIONNELS VS NOS AMBITIONS STRATÉGIQUES ?
Prenons l’exemple de la sécurisation du business sur ses marchés historiques. Cela permet de s’assurer qu’il n’y ait jamais de période d’intercontrat. Mais ce type d’objectif n’entraine pas le même plan d’actions qu’un objectif de conquête de parts de marché en vue d’assoir un leadership ou de diversification sectorielle/géographique/métier. De même qu’une volonté de maintenir un minimum de 20% de croissance annuelle n’entraine pas les mêmes choix et les mêmes priorités d’investissements qu’un objectif de 50% de croissance sur 2 ans.
Il est indispensable de définir clairement ses ambitions et de mener une réflexion sur les enjeux stratégiques pour prendre ensuite les bonnes décisions pour le développement commercial de la société. La stratégie la plus adaptée pour parvenir à ses fins coule alors souvent de source… Développer ses clients existants ou partir à la conquête de nouveaux comptes ? Générer du CA à court terme ou développer notoriété et image de marque pour générer de l’entrant à moyen terme ? De ces objectifs opérationnels découleront plus clairement les moyens à actionner en priorité. Bien entendu, la réflexion n’est pas toujours binaire. Il s’agit alors de dresser une feuille de route combinant plusieurs axes tactiques, et de placer le curseur au bon endroit.
LA DÉFINITION D’UN PLAN D’ACTIONS : QUELS MOYENS POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL ?
Accélérer ses démarches d’outbound development ou jouer la carte de l’inbound marketing ? Capitaliser sur ses forces internes ou s’appuyer sur des partenaires externes au cabinet, et le cas échéant dans quel but ? Afin d’être en mesure d’effectuer un arbitrage pertinent, il faut intégrer plusieurs paramètres dans les réflexions que l’on mène pour booster son développement commercial :
- l’organisation actuelle -et l’organisation cible- et la part de temps allouée par les collaborateurs au développement commercial;
- les compétences commerciales de son équipe, matérialisées par leurs KPIs de transformation, en distinguant les actions de conquête de nouveaux clients des démarches de développement clients, et les ratios propres au lead entrant et sortant;
- les taches/actions sur lesquelles on a le plus de valeur ajoutée (donc de temps à consacrer) vs celles sur lesquelles on est moins productif/efficace;
- et enfin l’échéance que l’on se fixe pour atteindre ses objectifs, corrélée aux budgets que l’on souhaite allouer au renforcement commercial.
LES TENDANCES OBSERVÉES PAR FDV PARTNER SUR LE MARCHÉ DU CONSEIL
La plupart des entreprises optent pour un savant mélange de tous les ingrédients évoqués plus haut :
- capitaliser sur les forces internes et les développer tout en se renforçant sur les zones plus faibles via des compétences externes;
- travailler les clients existants et les faire foisonner à court terme mais penser aussi à en conquérir de nouveaux;
- mettre en place un moteur commercial dédié, complété par des actions de marketing/communication, et travaillant de concert avec les consultants.
La vraie complexité réside dans le positionnement du curseur sur ces différents leviers du développement commercial. Il va falloir être capable de suivre leur évolution et de réaliser un ajustement rapide au fur et à mesure que les objectifs sont atteints et que les ambitions s’affinent.
L’ÉCLAIRAGE DE JULIEN LOBEL, FONDATEUR ET EX-PRÉSIDENT DE 99ADVISORY (DÉSORMAIS FINNEGAN), ASSOCIÉ DE CAPITAL&DIRIGEANTS
Rien de tel que le partage d’un cas concret couronné de réussite pour illustrer nos propos. Nous avons posé trois questions à un expert :
Pouvez-vous nous résumer l’aventure 99 et votre problématique commerciale de l’époque ?
« Parti d’une feuille blanche en 2009, le groupe a représenté +45m€ de CA sur des expertises multi-secteurs et fonctions. En 10 ans, nous avons fait face à des enjeux commerciaux divers : conquérir les premières références et se crédibiliser, développer notre notoriété, se positionner comme le leader sur nos marchés en termes d’expertises (avec impact sur les TJ des consultants), développer et foisonner dans les premiers grands comptes conquis, accélérer notre développement. Avec deux difficultés majeures : le temps des consultants alloué au business development est faible comparé au delivery, et les experts du développement commercial, très spécifique dans notre métier (lui-même très particulier), sont rares. »
Comment avez-vous abordé le sujet pour connaitre un succès si rapide ?
« Il n’y a pas de secret, le business doit être la priorité du dirigeant, au même titre et au même degré d’investissement, que le souci d’un delivery à la pointe de la qualité. A partir de là, il faut se donner les moyens de ses ambitions, en termes d’énergie, de ressources et d’investissements. Nous avons fait en sorte de créer une organisation commerciale cohérente par rapport à nos objectifs stratégiques, et défini des plans d’actions opérationnels qui ont régulièrement été revus, affinés, modifiés, pour s’adapter aux retours terrain et à l’atteinte, ou pas, de nos objectifs opérationnels, mois après mois, trimestre après trimestre. »
Vos recommandations aux dirigeant(e)s qui souhaitent accélérer leur développement ou améliorer leurs performances commerciales ?
« Replacez le développement commercial au centre des priorités pour créer une émulation interne autour de vos ambitions, ce qui aura en plus un effet positif sur la motivation de vos équipes et leur fidélisation.
Oubliez les idées reçues du type « seuls les consultants, qui plus est les plus gradés, sont à même d’être crédibles face à un prospect donc capables de faire du développement « . Cela fait longtemps que les pratiques ont évolué dans le Conseil et la tendance s’accélère. Vos prospects ont tout à fait intégré le fait d’être abordés de manière proactive, par des non experts, et ils y sont favorables… A partir du moment bien sûr où la démarche leur apporte une vraie valeur ajoutée !
Impliquez les plus hauts gradés sur le sujet, opérationnellement. Appuyez-vous sur des experts du développement commercial dans votre métier, là où vous n’êtes pas les plus forts (vous gagnerez du temps et maximiserez votre ROI à terme). Et prenez de la hauteur régulièrement. Le succès commercial dans notre métier est la résultante de plusieurs composantes/ingrédients qui doivent être savamment orchestrés et pouvoir évoluer.»
